以服务为中心的数字标牌产业格局已经初步形成。用业内人士的话说，看到了服务的价值，数字标牌才算真的“开始上路”。但是，对于大多数以往以渠道分销为支柱产业，或者以硬件、软件产品开发为支柱的企业，如何成功实现向数字标牌服务商的转型呢？
转型之惑
2009年，北京一家以数字标牌播放机产品和系统软件开发为中心的企业，忽然在下半年裁撤了几乎全部销售人员。同样的事例也发生在深圳两家企业、山东一家企业身上。
而在上海、北京和江苏，四家原本预计2009年开工新的专业商用显示产品生产线的企业，十亿元总额的投资，在2009年年中嘎然而止。同时，国内几家原本专注于数字标牌显示设备研发的企业，在09年中开始集体向复合型业务、服务型业务转型。
铁一般的事实说明，在今天的数字标牌市场，单独的硬件研发制造能力、软件设计能力已经不再能成为支持一家企业持续发展的核心竞争力。当产业不断成熟的车轮滚滚向前之时，要么顺历史潮流而转型，要么则会被淘汰。
渠道、服务和客户价值的三部曲
部分数字标牌从业企业制造优势和研发优势的丧失，本质上“优秀产品”泛化的结果。例如，当三星的显示器、研华的工控机大规模进入这个市场，一个简单的物流商就可以拥有全球顶级硬件配置，同时，海外企业的大量涌入，则让这些物流渠道能够更容易的获得完善的系统解决方案的实施能力。
不仅如此，随着数字标牌产业内部各家企业研发进入高级阶段，其在基础功能、性能上的相似性也在大量出现。虽然每家企业都在完成不同客户的差异化功能开发，但是市场已经不存在任何一个只有部分企业，或者一两家企业“能做”的领域。
泛化和同质化的产品时代，必然要求企业由简单的向产品研发要效益，转而向渠道经营能力要效益。
在转向渠道经营能力为中心的产业竞争中，数字标牌企业，依然必须同时满足不同客户的差异化的需求。依托模块化的系统解决方案和二次开发能力，从技术角度来看，实现这一点并不困难。关键的问题在于如何把握客户的需求。
客户应用任何商用产品的本质都是在于提升企业的盈利能力，这个产品或者能提供原有业务的运营效率，或者能创造出崭新的盈利价值点。例如，银行系统采用互动式数字标牌产品，能部分代替柜台营业员的“解释介绍”，进而减少客户业务办理时间，提升效率——这属于提高原有业务运营效率的部分。同时，银行也可以考虑，在其数字标牌系统上播出自由业务，或者非同业竞争的其他厂商的产品业务的广告——这部分则属于“为客户创造的崭新盈利点”。
由此可见，在数字标牌服务企业的两端，一端是渠道能力、另一端则是客户价值的把握能力。Pjtime.com认为：只有同时具有这两种能力的企业才是真正成熟的“服务商”。
为客户创造价值 需要“设身处地”
为客户服务的本质，不仅仅是发掘并满足客户的已知需求，更包括发掘和满足客户的未知需求。只有这样才能为客户创造出最大的“价值”。而对于后者，对未知需求的发掘和满足，数字标牌服务上必须承担起“顾问专家”的角色。通过以往顾问型销售行业的经验，可以粗略总结出一个优秀的数字标牌服务商究竟应该具有哪些能力。
第一、 深入客户业务的能力。数字标牌作为为客户创造商业价值的“生产工具”，必须符合客户特点、业务的需求。成功的数字标牌系统设计，必须建立在客户业务的原有盈利模式之上。只有这样的系统才初步具有为客户创造价值的基础。深入客户业务的能力，决定了数字标牌企业必须是“行业专家”，做银行业就要懂银行业的业务特点；做地铁就要懂地铁的业务特点；做零售则要懂得百货零售的业务特点。
第二、 深入客户生存环境的能力。这个能力就如同你要养一只鱼，必须了解鱼本身的特点，同时也必须了解这条鱼生存的水质、藻类植物、其他水生环境的特点。
例如，银行业的数字标牌系统设计，不仅要知道银行的业务特点，更要知道银行所处的地段条件的特点、服务的客人对象的特点（年龄结构、性别结构、消费能力结构等等）。客户的商业价值，是由其生存的环境和其自身条件共同决定的。因此，了解客户生存环境的能力和了解客户自身业务特点的能力同样重要。
第三、 理解客户价值来源的能力。数字标牌系统的目的在于为客户创造崭新的商业价值。成功的数字标牌系统，必须是架设在对客户的“价值来源”科学分析基础之上的。无论是基于客户已有业务流程的信息化改造的系统，还是基于广告演示的系统，了解客户的价值来源都是非常重要的。
这一点说明，成功的数字标牌服务上，不仅要是客户业务上的专家，同时必须深入了解“客户”的“客户”。因为客户的价值，往往是由客户的客户来提供和实现的。在国外，这一点被称作是“最终买单者”，只有系统设计之前充分考虑了“最终买单者”——客户的客户，才能真正架设起最具
