位于东京都大田区下丸子的佳能总部，有一个产品展示馆，展馆中陈放着佳能1934年研制出的日本首台小型高档相机的样品，还有公司推出的数码单反相机、高速复印机和宽幅打印机等最新产品。琳琅满目的各种产品和图片，形象地反映出这家全球500强企业以创新求发展的成长历程。
在佳能公司董事会的会议室中，公司总裁兼首席运营官内田恒二先生告诉记者，2009年，尽管遭遇了国际金融危机的严重冲击，佳能的全球销售额仍然达到348.83亿美元，与上年基本持平，在日本企业中排名第六，销售利润达到14.31亿美元。如今，佳能的照相机、复印机和喷墨打印机等主要产品在全球市场均占据重要位置，数码相机销售量更是连续多年居全球第一。
培养技工保质量
对于企业而言，无论是进行研发还是制造产品，都离不开大量优秀人才，正因如此，佳能的领导者将企业的DNA归结为“以人为本，技术至上，顽强进取”，并贯穿于每项工作之中。
在佳能，以人为本的重要内容就是为员工的发展提供合适的空间。无论技术人员、销售人员还是一线装配工，只要做出突出贡献都会受到相应的嘉奖。记者了解到，佳能的员工上岗前都要进行全面培训，技术娴熟的员工，经过考试，可以评为技师，最高者为S级即特级技师，目前全公司共有50多名。在佳能取手工厂，7000名员工中共有8名S级技师。
让记者疑惑的是，这些千里挑一的技术高手，只有2人走上了管理岗位，其余仍在一线当工人，领取绩效工资。对此，厂长奥垣弘的解释是，技术水平高的员工不见得就能干好其他工作，厂里对于这些技工的重用，主要体现在让他们参与新产品的研发工作，到公司的其他工厂进行技术指导，这样才能充分发挥其技术特长。如果这些人愿意从事管理工作，工厂也会创造条件，让他们参加相应的学习和考试，合格者才能“换岗”。
当上S级技师还有一项特殊待遇，就是和公司总裁单独吃上一顿饭，拍上一张照。在取手工厂的车间里，挂着一幅彩色大照片，一位中年女工手拿奖状与内田总裁站在一起，显得很开心。奥垣弘先生介绍说，她就是厂里的S级技师，一个人能够独立组装一台复印机。要做到这一点很不容易，光是安装说明书就要背熟3000多页。大照片的下面，还有一组小一点照片，是工人与奥垣弘先生的合影，他们应该是厂级技术能手了。
为了保证技术工人的稳定性，佳能至今仍实行长期雇佣制。大分相机厂负责人介绍说，在国际金融危机冲击下，工厂的相机产量一度减少了50％，即便如此，厂里也没有解雇工人，而是组织富余人员进行培训，提高技能。多年来，佳能始终把培养一流的技术工人放在重要地位，从而保证了产品的一流质量。
精细管理增效益
在日本，佳能被称为最能赚钱的公司之一，最高时年利润率超过10％。在一些跨国公司以贴牌生产降低成本时，佳能却坚持自己制造大部分产品，以确保质量，相机更是全部由自家企业生产，六家相机制造厂中，半数又在日本本土。日本的人工成本相当高，记者在佳能大分相机厂了解到，这里进厂三年的一线组装工人，年收入就在300万日元左右，约合人民币23万元。在这种情况下，佳能是如何获得高盈利的？答案是从管理创新中要效益。
在佳能大分相机厂，已经看不到长长的生产流水线，工人们分成一个个小组，聚拢在工作台旁进行着相机组装，员工的后面，码放着各种相机部件，伸手便可取到。大分厂总裁村野先生介绍说，这就是佳能创立的“单元生产法”，每个单元一般有18个工人，共同负责将三四十个部件组装成一台相机，每个工人在一台相机上平均花费的时间是53秒，以此来确定每个班组的生产定额。这种生产方式十分灵活，即便只有60台相机的订单也能承接，可以更好适应市场变化。
在生产复印机和一体机的取手工厂，单元式生产显得更为灵活。在洁净的组装车间里，厂长奥垣弘先生告诉记者，这里组装的复印机大大小小有3000多个零件，一般需要六七个人完成，技能熟练的工人，单元人数也可以少一些。为了提高生产效率，取手工厂以秒为单位，对各种工作进行了精密测度，如来回走动20厘米需要1秒钟，多跨出一步要0.8 秒，一次转身90度费时0.6秒，并据此对工位布置和零部件的摆放进行调整，以尽量把各种无效动作耗费的时间减到最低限度，让员工工作更省力，更高效。记者在车间里看到，各种零部件和成品的运输全部由工厂研发的自动行驶的电动车承担，以尽量节省人力成本。
与流水线生产方式相比，单元工作法不但可以节约大量的生产空间，而且解决了组装工作过于单调的问题，提高了员工的创造性和团队精神，可以成倍提高工作效率。佳能总裁内田先生告诉记者，佳能的所有工厂如今都实行了单元式生产，
