三、公司海外并购后整合的最佳实践
（一）业务持续
在并购交易完成之初，应在集团总部成立一支独立的变革管理团队，由变革管理团队经常与被收购境外子公司的原供应商、客户及其他外部利益相关者持续沟通，传达清晰、一致和连贯的信息。另外，由变革团队与双方员工在角色和责任变化问题进行沟通。确保被收购的境外子公司在交易首日能确保遵守海外当地法律法规的要求，以及财务控制到位和业务功能的实现。
（二）管控融合
管控的整合是海外并购过程中最举足轻重的环节，并购的最佳价值往往来自于境内外的协同效应。首先，结合集团的总体战略，以及市场和业务的发展情况，对被收购的境外子公司的功能进行明确地定位和划分，对不同类型的子公司所承载的功能以及管控模式进行设计，区分不同类子公司所适用的集团管控模式。其次承接管控模式，平衡内外部多方利益主体的诉求，全面整合治理要素，体系化设计子公司的治理框架，并从纵向管控、横向衔接、能力建设等方面考虑设计子公司的组织架构。再次，按照不同的管控模式和各类子公司的定位，制定子公司基本流程和制度的框架。最后，通过子公司和集团总部在财务和业务数据信息系统的对接，实现信息的融合。
（三）协同效应
尽早对被收购境外子公司的财政预算与人员数量进行规划；尽早在关于成功的定义和标准上达成一致，是按照年支付率还是按照年运行率；确定收益的衡量标准与衡量基础，包括会计准则和人员派驻规则等；将所有的整合收益列入计划中，并一直将收益的实现包括在管理层的绩效指标中。
｜点评｜企业在当今政治经济环境下走出去是一必要的战略选项，但在当今政治风险、经济和文化环境的差异下，加上国内各监管机构有不同要求及公司内部国际人才的限制下，企业如何有效的事前规划与事后整合，并适时借助外部专家团队提高海外并购中的沟通，谈判和整合是企业海外收购成功的要件。
